Relevante Aspekte in der Personalentwicklung in sozialökonomischen Betrieben
Ein Erfahrungsbericht von Katharina Behrens
Oberstes Ziel der Arbeitsintegration ist es, langzeitbeschäftigungslose und arbeitsmarktferne Menschen (wieder) in den regulären Arbeitsmarkt einzugliedern. Erfahrungsgemäß gelingt dies in Beschäftigungsprojekten dann besonders gut, wenn in der Personalentwicklung eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Coach und Transitarbeitskraft aufgebaut, positive Berufserfahrungen gesammelt und gemeinsam erfolgreich Vermittlungshemmnisse abgebaut werden können. Im Folgenden sollen relevante Aspekte in der Personalentwicklung dargestellt und mit Erfahrungen aus der Praxis veranschaulicht werden, die dabei unterstützen, eine vertrauensvolle Beziehung zu den Transitarbeitskräften aufzubauen.
Die Personalauswahl
Nach der Zubuchung von potentiellen Transitarbeitskräften durch das Arbeitsmarktservice (AMS) zu sozialökonomischen Betrieben (SÖB) ist der erste Schritt für Personalentwicklerinnen und Personalentwickler nach einem ersten Gespräch mit den Bewerberinnen und Bewerbern die Personalauswahl zu treffen. Sozialökonomische Betriebe sollen einerseits niederschwellig sein und Menschen mit diversen Problemlagen eine Möglichkeit zum (Wieder-)einstieg in den ersten Arbeitsmarkt bieten. Andrerseits gibt es auch in sozialökonomischen Betrieben Mindeststandards für die Arbeitshaltung und -leistung, die erfüllt werden müssen. Es macht nur Sinn, jenen Personen eine Chance zu geben, die die Arbeitsanforderungen realistisch eingeschätzt auch bewältigen können.
Ist von Beginn an klar, dass die Arbeitsanforderungen aus beispielsweise gesundheitlichen Gründen - egal ob psychischer oder physischer Natur - nicht erfüllt werden können, sollte es vermieden werden, neue Misserfolge für die Bewerberinnen und Bewerber zu kreieren. Die Anforderungen des Arbeitsplatzes sollten sich mit den Fähigkeiten und den Bedürfnissen der potentiellen Arbeitskräfte decken. Bei nicht eindeutigen Fällen lässt sich über die Vorbereitungsmaßnahme, während der man weiter beim AMS gemeldet bleibt und von dort eine finanzielle Leistung bezieht, die Entscheidungsphase zur Personalauswahl prolongieren, so dass man über die Beobachtungen der Fachanleiterinnen und Fachanleiter kompetentes Feedback bekommen kann, ob eine Person für die Projektteilnahme geeignet ist oder nicht. Hier gilt, die Vorbereitungsphase nicht unnötig in die Länge zu ziehen. Falls nach einigen Arbeitstagen feststeht, dass jemand nicht für die Arbeitsaufgaben geeignet ist, sollte man sich der Berufsorientierung widmen, um weitere Misserfolge im Arbeitsleben der Personen zu vermeiden und frühzeitig Wahlmöglichkeiten zu überlegen. Sind beispielsweise die Belastungen im direkten Kontakt mit Menschen im Einzelhandel oder Secondhand-Bereich aufgrund von psychischen Erkrankungen zu groß, macht es Sinn, alternative Projekte anzubieten, welche speziell für Menschen mit psychischen Erkrankungen geschaffen wurden.
Der Beziehungsaufbau
Ein gesunder Beziehungsaufbau kann nur dann stattfinden, wenn die Personalentwicklung unvoreingenommen und vorurteilsfrei in die Kommunikation mit der Teilnehmerin oder dem Teilnehmer geht. Aktives Zuhören, Offenheit, Wertschätzung und Respekt sind dabei Faktoren, die grundlegend sind.
Wichtig für eine gelingende Kommunikation ist häufig auch die interkulturelle Kompetenz. Dabei geht es darum, kulturelle Unterschiede zu erkennen und zu berücksichtigen. Interkulturelle Kompetenz besitzt laut Bird und Kollegen (2010, zitiert nach Kaschube, Gasteiger & von Oberhauser, 2012) wer neue Erfahrungen mit Menschen anderer Kulturen in die eigenen Denkschemata einbeziehen kann, die Neugier, Sensibilität und Empathie für neue Kontakte hat und Persönlichkeitseigenschaften wie Optimismus, Resilienz, Selbstvertrauen, Selbstbewusstsein und eine Flexibilität in Bezug auf eigene Interessen hat. Leicht ist man als unerfahrene Beratungsperson dazu verleitet, negative Gefühle gegenüber Teilnehmerinnen und Teilnehmern aufzubauen, wenn diese sich nicht an Zielvereinbarungen und Abmachungen halten. An einem Praxisbeispiel möchte ich zeigen, dass das nicht (immer) mit Unwillen zu tun haben muss.
In meiner Anfangszeit als Personalentwicklerin hatte ich einen Mitarbeiter aus Afghanistan im Coaching, der mir einen durchaus motivierten und interessierten Eindruck gemacht hat. Während des Coachings haben sich einige Arbeitsaufgaben herauskristallisiert, die der Jugendliche „demnächst“ hätte erfüllen sollen. Bei den nächsten beiden Coaching-Terminen hatte er seine Aufgaben nicht erledigt, was mich als Beraterin enttäuscht und auch etwas verärgert hat. Darauf angesprochen erklärte mir der junge Afghane, dass es das Konzept „demnächst“ in seiner Heimat eher nicht gebe. Ich ließ mir damals erklären, dass ich einen konkreten Termin nennen müsse, wenn ich wolle, dass die Arbeitsaufgabe erfüllt wird. Sie sollten also für Zielvereinbarungen konkrete Zeitangaben machen und ein Datum festlegen. Im interkulturellen Coaching kann es auch hilfreich sein, beispielsweise mit Piktogrammen oder anderen visuellen Hilfsmitteln zu arbeiten, falls das Sprachverständnis noch nicht ausreichend für eine flüssige Kommunikation ist.
Ein weiterer entscheidender Punkt im Beziehungsaufbau ist die Vertraulichkeit. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer müssen in jedem Fall das Gefühl haben, mit Verschwiegenheit und Vertraulichkeit rechnen zu können, da im Case-Management hochpersönliche Problematiken bearbeitet werden, die oft von gesellschaftlicher Stigmatisierung begleitet sind. Diese Probleme müssen beim Coach gut aufgehoben sein.
Der systemische Ansatz
Meiner Erfahrung nach ist das Case-Management, also die Bearbeitung privater Problematiken wie Schulden, Wohnungslosigkeit, Sucht etc. dann am zielführendsten, wenn man nach dem systemischen Ansatz nach Niklas Luhmann arbeitet. Luhmann geht davon aus, dass sich gesellschaftliche Systeme aufgrund ihrer Funktionen (Operationen) voneinander abgrenzen und dass diesen Systemen eine gewisse Struktur zugrunde liegt. Sie unterscheiden sich dabei in biologische, psychische und soziale Systeme. Dadurch, dass der Mensch kommuniziert, ist er Teil verschiedener Systeme. Daraus folgt, dass entstandene Probleme nicht einzelnen Teilen eines Systems, sondern nur dem System als Ganzem zuzuschreiben sind und selbst hier bleibt Luhmann urteilsfrei. Luhmann sagt auch, dass Lebensläufe reiner Zufall sind (Berghaus, 2011). Diese Grundannahmen nehmen den Transitarbeitskräften die „Schuld“ an ihrer Situation, wie prekären Wohn- und Arbeitsverhältnissen, Abhängigkeiten, gesundheitlichen Problemen usw. Auch der Beratungsperson wird die Arbeit leichter gemacht, wenn die Attribution der Problemursachen bei den Systemen der Transitarbeitskräfte und nicht der einzelnen Person zu finden sind, da so ein pragmatischerer Zugang an das Case-Management möglich wird. Dadurch fällt die Akzeptanz leichter, dass manche Probleme durch die Personalentwicklung nicht zu lösen sind. Beispielsweise ist bei Gewalt in der Familie nicht der Frau ein Vorwurf zu machen, die es nicht schafft, sich von ihrem gewalttägigen Mann zu lösen, sondern der Fehler im sozialen System und dem System der Familie zu suchen, welche die Frau in so viel Unsicherheit belassen, dass sie sich subjektiv gefühlt nicht von dem Mann trennen kann.
Zielvereinbarungen
Oberstes Ziel in sozialökonomischen Betrieben ist die Vermittlung. Um eine Vermittlung zu erreichen, müssen Ziele ausgemacht, definiert und in erreichbare Etappen gegliedert werden. Wie oben bereits beschrieben, sollten Zielvereinbarungen so konkret wie möglich getroffen und bestenfalls schriftlich festgehalten werden, um Missverständnisse zu vermeiden und effektiv arbeiten zu können.
Zum einen können die Aktivitäten im Outplacement, wie die Standortbestimmung durch Stärken-Schwächen-Analyse, das Selbstmarketing über Erstellung bzw. Aktualisierung der Bewerbungsunterlagen, das Bewerbungstraining und der tatsächliche Bewerbungsprozess, wie die Recherche freier Stellen (inklusive Tools wie https://jobs.ams.at) in die Zielvereinbarung aufgenommen werden (Achouri, 2015).
Zum anderen können auch behavioristische Faktoren bearbeitet werden (wie beispielsweise freundliches Verhalten gegenüber der Kundschaft, Konfliktbearbeitung in der Mediation) und kognitive Aspekte (Lernen mit Lernunterlagen, Qualifizierung durch Training on the Job etc.) in die Zielvereinbarung aufgenommen werden.
In der Zielvereinbarung kann neben dem Vermittlungsziel alles festgehalten werden, was zu einer Reduktion von Vermittlungshemmnissen führen soll. Auch das Case-Management kann hier seinen Platz finden. Durch die Personalentwicklung findet eine ständige Prozessbegleitung statt. Aufgaben ab- oder übernehmen sollte man erfahrungsgemäß allerdings nicht, da es die Selbstwirksamkeit und die Selbständigkeit der Transitarbeitskräfte schmälert. Termine können vom Coach vereinbart werden, wahrnehmen sollte sie die Transitarbeitskraft selbst.
Die Leistungsbeurteilung
Ohne Leistungsbeurteilung geht es auch in der sozialen Wirtschaft nicht. Häufig wird eine Beurteilung von Transitarbeitskräften als Kritik an ihrer Person betrachtet. Das ist nicht so! In der Personalentwicklung sollte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bereits vor der Beurteilung verdeutlicht werden, dass es nicht um persönliche, negative Aspekte geht, sondern dass durch eine Leistungsbeurteilung gezeigt wird, welche Stärken (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen) bereits vorhanden sind und welche Schwächen noch bearbeitet werden können. Die Leistungsbeurteilung zeigt also das Potential in der Arbeitsleistung nach oben auf. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Beurteilung wertschätzend, individuell, zeitnah und gerecht stattfindet. Andernfalls können sich die mit den Fachanleiterinnen und Fachanleitern besprochenen Punkte bereits wieder geändert und sich die Transitarbeitskraft ungerechtfertigt kritisiert fühlen.
Es empfiehlt sich außerdem immer eine Abfrage von Selbst- und Fremdbild vorzunehmen, da auf Übereinstimmungen nicht tiefer eingegangen werden muss, die Differenzen aber einen Bearbeitungsbedarf enthalten. Beurteilungsfehler sollte man dabei vermeiden, wie beispielsweise Konstanzfehler wie die Tendenz zu Milde (Fallgatter, 2013). Wenn Transitarbeitskräfte immer besser bewertet werden, als sie sind, raubt man ihnen das Entwicklungspotential und verringert damit ihre Anschlussperspektive. Auch Bewertungsfehler wie beispielsweise der Halo-Effekt (von einem Merkmal wird auf andere Kriterien geschlossen) sollten nach Möglichkeit vermieden oder zumindest genau reflektiert werden. Wenn zum Beispiel eine Mitarbeiterin besonders sympathisch ist, aber die Arbeitsleistung mangelhaft, wird sie sich im sozialökonomischen Betrieb wohl fühlen, aber danach nicht erfolgreich und nachhaltig einen Job halten können. Überforderung, Unterforderung, Motivationslosigkeit und damit einhergehend abnehmende Leistungsbereitschaft, ein unrealistisches Selbstbild und der Abbruch des Projekts oder der Jobverlust können die Folgen von Beurteilungsfehlern sein. Die gemeinsame Reflexion der Arbeit in regelmäßigen Abständen ist daher von großer Bedeutung.
Motivation
Die Beschäftigung in einem sozioökonomischen Betrieb soll als Sprungbrett in den regulären Arbeitsmarkt dienen und nicht auf Dauer bestehen. Dementsprechend dient die Entlohnung hier zwar der finanziellen Absicherung, allerdings bietet eine Beschäftigung in einem sozialökomimischen Betrieb nicht unbedingt einen monetären Anreiz für die Bewerberinnen und Bewerber, ein Dienstverhältnis in einem SÖB zu beginnen. Mit Druck zu arbeiten ist häufig kontraproduktiv, da die Bewerberinnen und Bewerber diesen bereits zuvor von diversen Seiten verspüren. Daher müssen andere/weitere Möglichkeiten für die Motivation der potentiellen Transitarbeitskräfte gefunden werden.
Laut Herzberg (1959, zitiert nach Schaper, 2019) bedingen die Inhalte der Arbeitstätigkeit als ein zentraler Einflussfaktor die Arbeitsmotivation. Herzberg behauptet aber, dass es zwei Arten von Einflussgrößen in der Arbeit gibt, die Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit haben. Einerseits beschreibt er bestimmte Merkmale der Arbeitsumgebung (Kontextfaktoren), welche bei ungenügender Ausprägung zu Unzufriedenheit beitragen, aber bei genügender Ausprägung nicht oder nur begrenzt zu einer Erhöhung der Arbeitszufriedenheit führen. Zu diesen Kontextfaktoren gehören extrinsische Merkmale wie beispielsweise Lohn und Gehalt, Sicherheit des Arbeitsplatzes und die Arbeitsbedingungen. Andererseits gibt es laut Schaper (2019) Merkmale, die mit dem Arbeitsinhalt (Kontentfaktoren oder intrinsische Faktoren) verbunden sind und bei positiver Ausprägung auch als Motivatoren bezeichnet werden. Bei einer positiven Ausprägung steigern sie Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit, bei ihrer Abwesenheit führen sie zu einem neutralen Zustand. Kontentfaktoren können die Arbeitsaufgaben an sich sein, aber auch das Gefühl, ein wichtiger Bestandteil der Gesellschaft zu sein oder Anerkennung zu bekommen. Erfahrungsgemäß sind Faktoren wie Persönlichkeitsentwicklung und Selbstwert starke Motivatoren. Auch die Selbstwirksamkeit, die Überzeugung herausfordernde und schwierige Situationen durch eigenes Handeln meistern zu können, kann ein solcher Motivator sein. Das ist auch ein Grund dafür, dass ich Transitarbeitskräfte zuerst ihre Bewerbungsunterlagen eigenständig erstellen lasse, um sie erleben zu lassen, dass sie in der Lage sind, Dinge zu schaffen und zu gestalten. Erst danach biete ich Unterstützung, um die Vorschläge zu optimieren. Auch das Bedürfnis ein Vorbild für die Familie zu sein, kann ein solcher Motivator sein.
Die Nachbetreuung
Häufig sind Transitarbeitskräfte vor der Projektteilnahme in prekäre Situationen geraten, da es ihnen bei den Herausforderungen des Lebens nicht immer leichtfiel, richtige und sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Hat in der Personalentwicklung ein guter, vertrauensvoller Beziehungsaufbau stattgefunden, wird die Transitarbeitskraft sich in Fällen, in denen richtige Entscheidungen schwerfallen, auch nach der Projektteilnahme mit dem Coach in Verbindung setzen und sich Rat einholen. Es ist daher hilfreich, eine erfolgreiche Vermittlung nachhaltig zu gestalten, indem der Kontakt zwischen Coach und Transitarbeitskraft nicht direkt mit Antritt des neuen Dienstverhältnisses abgebrochen, sondern in der Nachbetreuungszeit aufrechterhalten wird. So hat die ehemalige Transitarbeitskraft die Möglichkeit, sich bei neu entstehenden Problemen an ihren Coach zu wenden und vermeidet so möglicherweise, Entscheidungen im Affekt zu treffen und die Vermittlung zu gefährden.
Die aufgezählten Aspekte stellen keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie sind eine Sammlung von Punkten, die aus subjektiver Perspektive und langjähriger Erfahrung heraus für die Autorin relevant erscheinen und durch deren Berücksichtigung das Arbeitsleben in der Personalentwicklung leichter fallen kann.
Weiterführende Literatur
Achouri, C. (2015). Outplacement. In Human Resources Management. Wiesbaden: Gabler.
Berghaus, M. (2011). Luhmann leicht gemacht. Wien: Böhlau.
Fallgatter, M. J. (2013). Personalbeurteilung. In R. Stock-Homburg (Hrsg.), Handbuch Strategisches Personalmanagement. Wiesbaden: Gabler.
Kaschube, J., Gasteiger, R. M., & von Oberhauser, E. (2012). Interkulturelle Führung. In S. Grote (Hrsg.), Die Zukunft der Führung (S. 437 - 451). Wiesbaden: Gabler.
Schaper, N. (2019). Arbeitsgestaltung in Produktion und Verwaltung. In F. W. Nerdinger, G. Blickle, & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 411 - 432). Berlin: Springer.
Autorin
Katharina Behrens ist diplomierte Betriebswirtin und im Jahr 2009 aus der Privatwirtschaft in den Sozialbereich gewechselt. Sie hat eine Ausbildung zur Supervisorin, Coach und Organisationsentwicklerin abgeschlossen und Kommunikations- und Betriebspsychologie studiert. Sie ist seit 2011 als Coach und Personalentwicklerin für diverse gemeinnützige Beschäftigungsprojekte und sozialökonomische Betriebe bei verschiedenen Trägern tätig.
Begriffe
Transitarbeitskräfte: Menschen, die nach vorheriger Arbeitslosigkeit auf befristeten (Transit-)Arbeitsplätzen in einem SÖB oder GBP (gemeinnütziges Beschäftigungsprojekt) beschäftigt sind. Mit dieser Arbeit einher geht ein Angebot an Unterstützung (Qualifizierung, Beratung etc.), das einen (Wieder-)Anschluss an den Arbeitsmarkt fördert.
Vorbereitungsmaßnahme: Im Rahmen eines sozialökonomischen Betriebes oder gemeinnützigen Beschäftigungsprojektes kann zur Vorbereitung auf die Transitbeschäftigung eine Vorbereitungsmaßnahme vorgeschaltet werden. Sie dient der Arbeitserprobung bzw. dem Arbeitstraining.