Rund um das Konstrukt „Qualitätsmanagement“ gibt es zahlreiche Konzepte, Begriffe und Theorien. Beschäftigt man sich mit dem Thema Qualitätsmanagement, so kommt man nicht umhin, sich unter anderem mit Checklisten, Vorgaben, Richtlinien, Prozessen, Kennzahlen oder Benchmarks zu befassen. Die Literaturliste ist lang, die Liste der Einträge in der Suchmaschine noch länger. Dabei wirken die Konzepte oftmals etwas abstrakt und theoretisch.
In diesem Beitrag gibt Christiane Kunze, auf Basis ihrer Erfahrungen als Qualitätsbeauftragte im Fachbereich Arbeit und Qualifizierung der Caritas der Erzdiözese Wien, einen Einblick in die praktische Welt des Qualitätsmanagements in sozialökonomischen Betrieben (SÖB) und gemeinnützigen Beschäftigungsprojekten (GBP).
Standards und Werkzeuge: Qualitätsmanagement-Systeme
Entscheidet man sich dafür, ein Qualitätsmanagement-System im Unternehmen einzuführen, kann man entweder auf standardisierte bewährte Systeme zurückgreifen (z. B. ISO, EFQM) oder ein eigenes internes QM-System entwickeln.
Unabhängig davon, für welchen Weg man sich entscheidet, bedeutet Qualitätsmanagement im Wesentlichen, Prozesse so zu steuern bzw. umzugestalten, sodass die Qualität (der Prozesse, Arbeit, Produkte und Dienstleistungen) gesichert und kontinuierlich verbessert wird.
„Innerhalb sozialer Organisationen hat das Qualitätsmanagement die Aufgabe, den gesamten organisatorischen Prozess unter dem Aspekt der Erfüllung der Bedarfe der Kund/inn/en (Nutzer/innen, Kostenträger und gesellschaftliches Umfeld) auszubalancieren. Qualitätsmanagement muss also die Ausrichtung der gesamten Prozesse in einer sozialen Organisation im Blick haben, diese steuern und Strukturen schaffen, die der Prozessstabilität […] einen zuverlässigen Rahmen geben.“ (Vomberg 2010: 16)
Im Fachbereich Arbeit und Qualifizierung hat man sich vor einigen Jahren dazu entschieden, ein standardisiertes Qualitätsmanagementsystem, das Gütesiegel für Soziale Unternehmen (GSU), zu implementieren. Was zunächst mit der Zertifizierung eines Projekts im Jahr 2013 seinen Anfang nahm, hat sich mittlerweile auf den gesamten Fachbereich ausgeweitet. Bis zum Jahr 2021 waren alle Angebote des Fachbereichs mit dem GSU zertifiziert. Die nächste Zertifizierung findet im Frühjahr 2022 statt.
Die Entscheidung fiel bewusst auf das GSU, da dieses Qualitätsmanagement-System speziell für soziale Organisationen entwickelt wurde, die im arbeitsmarktpolitischen Kontext tätig sind und die Integration von langzeitbeschäftigungslosen Menschen zum Ziel haben.
Das QM-Konzept basiert auf dem anerkannten internationalen EFQM Modell (European Foundation for Quality Management) und analysiert umfangreich anhand von festgelegten Kriterien systematisch die Interessensgruppen1 , Unternehmensprozesse, strategische Ausrichtung, Unternehmensergebnisse (Kennzahlen), Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten. Gearbeitet wird bei der Analyse mit einem Kriterienkatalog, der ein systematisches Werkzeug darstellt, um die einzelnen Bereiche zu durchleuchten und u. a. auch hilft, keine Aspekte zu vergessen. Die detaillierte Analyse im Rahmen von jährlichen Selbstbewertungen sowie das Feedback und die Bewertung von externen Expertinnen und Experten (Assessorinnen und Assessoren) können genutzt werden, um den SÖB/das GBP weiterzuentwickeln und zu verbessern.
Qualitätsmanagement in der Praxis anwenden: „Lessons Learned“
Qualitätsmanagement anzuwenden bedeutet für mich, immer wieder einen Blick darauf zu werfen, wo die soziale Organisation aktuell steht, was bereits gut gemacht wird und was noch fehlt. Dabei werden die Unternehmensprozesse analysiert sowie Überlegungen angestellt, wie das Angebot verbessert werden kann und sich der SÖB/das GBP künftig aufstellen möchte. Es werden Maßnahmen umgesetzt, die Zielerreichung überprüft und Prozesse und Maßnahmen gegebenenfalls wieder angepasst. In den folgenden Punkten werde ich auf gewonnene Erkenntnisse und Erfahrungen bei der Anwendung von Qualitätsmanagement in unseren SÖB eingehen.
Herausforderungen und Stolpersteine
Zeitaufwand
Die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems ist zunächst mit einem erhöhten Arbeitsaufwand verbunden. Je nachdem, für welches QM-Modell man sich entscheidet, kann es sich dabei um einen eher mittleren bis sehr hohen Zeitaufwand handeln. Dies hängt von den unterschiedlichen Anforderungen der QM-Systeme ab, die u. a. eine lückenlose Dokumentation (Prozessbeschreibungen, Handbücher, Checklisten, Prüfprotokolle etc.), die Erarbeitung und Evaluierung von Maßnahmen oder die Vorbereitung und Durchführung von Selbstbewertungen und Audits umfassen.
Entscheidet man sich dafür in einem SÖB/GBP ein QM-System einzuführen und dauerhaft anzuwenden, ist es erforderlich die Zeit- und Personalressourcen vorab realistisch zu planen. Des Weiteren ist es empfehlenswert, eine QM-verantwortliche Person zu benennen, welche die übergreifende Koordination aller QM-Agenden übernimmt.
Bewusstsein und Verständnis schaffen
Damit Qualitätsmanagement nicht ausschließlich als „unbequeme Mehrarbeit“ wahrgenommen wird, ist es meiner Meinung nach wichtig, bei allen Beteiligten ein Verständnis für QM zu schaffen.
Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von QM erscheint mir zunächst, einen Konsens der Führungskräfte über den Grundgedanken und Nutzen von QM zu erreichen. Es ist wesentlich, dass die Wichtigkeit von QM in SÖB/GBP von den Führungskräften verstanden, mitgetragen und unterstützt wird.
Ebenso zentral erscheint mir, bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Bewusstsein darüber zu schaffen, dass QM kein abstraktes Konzept bleibt, sondern uns in unserem Arbeitsalltag betrifft und einen konkreten Nutzen für Mitarbeiterinnern und Mitarbeiter und für unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer schafft.
Um die Wichtigkeit von QM mehr ins Bewusstsein der Beteiligten zu rufen, können folgende Maßnahmen hilfreich sein:
QM-Schulungen für Schlüsselkräfte (Bewusstsein schaffen),
Qualitätszirkel (regelmäßige Auseinandersetzung mit Prozessen und Weiterentwicklung der Prozesse und des Angebots)
Kommunikation von Kennzahlen und Erfolgen (Ergebnisse und Wirkung transparent machen)
Dranbleiben
Während Qualitätsmanagement rund um den Prozess der Selbstbewertung und Zertifizierung im Unternehmen und bei beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr präsent ist, erscheint es mir durchaus herausfordernd, auch nach einer Zertifizierung „dran zu bleiben“ und im Arbeitsalltag systematisch an QM-Themen zu arbeiten. Um sich kontinuierlich zu verbessern ist es wichtig, sich regelmäßig mit Prozessen und Maßnahmen auseinanderzusetzen, diese zu bewerten und zu überprüfen.
Eine hilfreiche Methode, um QM auch im Arbeitsalltag präsent zu halten, können Qualitätszirkel sein. In diesen praxisorientierten Arbeitsgruppen tauschen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig zu bestimmten Themen aus und bearbeiten diese.
Dynamik
In einem SÖB/GBP zu arbeiten bedeutet auch, sich immer wieder mit ändernden Rahmenbedingungen und Entwicklungen auseinanderzusetzen. Das können beispielsweise arbeitsmarktpolitische Entwicklungen, gesellschaftliche Trends und gesellschaftlicher Wandel (Digitalisierung, Klimaschutz), fördergeberseitige Änderungen (Zielgruppenänderungen, geringere budgetäre Mittel, geringeres oder höheres Platzkontingent2 etc.) und nicht zuletzt Krisen wie die Covid-Pandemie sein. All diese Aspekte haben eine direkte oder indirekte Auswirkung auf die Abläufe und Prozesse und somit auch auf das Qualitätsmanagement in SÖB/GBP. Kennzahlen und Prozesse die im Vorjahr entwickelt wurden, können im nächsten Jahr bereits wieder eine Überarbeitung erfordern oder hinfällig sein.
Ich habe den Eindruck, dass es durchaus herausfordernd ist, diese Dynamik in ein mitunter auch „starres“ Qualitätsmanagement-System zu integrieren. Beispielsweise werden neu entwickelte Prozesse oft viel schneller gelebt als entsprechend dokumentiert. Es kann jedoch auch vorkommen, dass es derartig viele gleichzeitig aufeinanderfolgende Veränderungen gibt, sodass eine zeitnahe Anpassung von Prozessen oder Kennzahlen nur schwer bewältigbar ist.
Struktur schaffen, QM-Blase verlassen
Als großen Vorteil bei der Anwendung eines Qualitätsmanagement-Systems sehe ich, dass man erkennt, wo man als SÖB/GBP aktuell steht. Durch die detaillierte Analyse und Bewertung des Umfelds, der Prozesse und der Interessengruppen wird sichtbar, wo die Stärken, Schwächen und Potentiale liegen und welche Maßnahmen für welche Gruppen bereits umgesetzt wurden. Das führte in unseren Projekten auch immer wieder zu „Aha-Erlebnissen“. Insbesondere durch die Analyse zu Beginn der Einführung des QM-Systems wurde deutlich, dass bereits viel davon umgesetzt wurde, was man unter „QM“ versteht. Oft fehlte aber noch der strukturierte Umgang oder die Verschriftlichung und Dokumentation. Durch die Anwendung des QM-Modells konnten wir nach und nach diese fehlende Struktur in unsere SÖB/GBP bringen.
Als Mehrwert eines standardisierten bewährten QM-Systems sehe ich zudem, dass nicht nur jährliche interne Selbstbewertungen vorgesehen sind, sondern auch eine Rückmeldung und Bewertung von externen QM-Expertinnen und Experten. Deren neutraler Blick hilft dabei, die eigene „QM-Blase“ zu verlassen, die Organisation mit etwas Distanz von außen zu betrachten und neue Perspektiven und Chancen zu erkennen.
Schnittstellenfunktion Assistenz
Apropos „Qualitätsmanagement-Blase“ … wie hilfreich der Blick von außen ist, wurde in einem Gespräch mit Wolfgang Richter, dem Herausgeber dieses Newsletters, deutlich. Wolfgang Richter hat mich auf einen Punkt aufmerksam gemacht, der eine relevante Rolle bei der Umsetzung von Qualitätsmanagement in unseren SÖB spielt: die Schnittstellenfunktion der Assistenz.
In manchen unserer SÖB wurde ganz bewusst die Assistenz-Funktion mit einem Schwerpunkt auf Bericht- und Förderwesen etabliert. In dieser Rolle hat die Assistenz Einblicke in projektübergreifende Abläufe und Zusammenhänge sowie fördergeberseitige Rahmenbedingungen und Richtlinien und ist damit eine wichtige Unterstützung für die Projektleitungen. Indem die Assistenz das Regelwerk des Fördergebers Arbeitsmarktservice (AMS) kennt, versteht und die Leitung dabei unterstützt, diese auf Projektebene zu übersetzen und anzuwenden, nimmt die Assistenz eine wichtige „Übersetzungsfunktion“ zwischen dem Fördergeber AMS (extern) und den Beteiligten und Prozessen des Projekts (intern) ein. Diese Funktion trägt dazu bei, dass wir in den SÖB die Compliance, die Einhaltung der AMS-Regeln und Vorgaben, und damit die Qualität unserer Arbeit erhöhen und die Kooperation mit dem Fördergeber verbessern können.
Qualität messbar machen
Abstrakte Ziele in die Praxis umzusetzen ist eine zentrale Aufgabe, die uns immer wieder begleitet: Wie kann die Qualität in SÖB/GBP mess- und vergleichbar gemacht werden? Wie und anhand welcher Kennzahlen können wir die Ergebnisse unserer Maßnahmen messen und feststellen, ob unsere Maßnahmen eine Wirkung erzielen? Wie können die Kennzahlen unterschiedlicher SÖB/GBP verglichen und bewertet werden?
In sozialen Organisationen gibt es eine Reihe klar quantifizierbarer Kennzahlen, welche Aussagen über die Effizienz und den Erfolg eines SÖB/GBP geben (Eigenerlösquote, Auslastung, Vermittlung etc.). Das vom AMS bereitgestellte „AMS SÖB/GBP Controlling“ beispielsweise fasst Indikatoren zu den Themen Auslastung, Drop Out, Zielgruppen und arbeitsmarktpolitischem Erfolg der Wiener SÖB/GBP zusammen. Es kann als Benchmark-Tool3 verwendet werden, um anhand von Indikatoren das eigene Unternehmen einzuordnen sowie um sich mit anderen SÖB/GBP zu vergleichen, Anregungen einzuholen und in weiterer Folge die eigenen Prozesse zu adaptieren.
Abgesehen von jenen klar quantifizierbaren Indikatoren spielen auch sogenannte „weiche Faktoren“ eine große Rolle. Dabei handelt es sich um Kennzahlen, die nicht direkt messbar sind: Welche Wirkung hat unsere Arbeit auf Teilnehmerinnen und Teilnehmer? Wie zufrieden sind unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer sowie Kundinnen und Kunden mit unseren Dienstleistungen und Produkten? Welchen Einfluss hat unsere Arbeit auf die Lebensqualität der Teilnehmerinnen und Teilnehmer?
Für die Messung dieser „weichen“ Faktoren ist es notwendig, sich geeignete Methoden zu überlegen. Diese sind meist mit einem höheren Arbeitsaufwand verbunden, als die Messung von „harten/quantitativen“ Kennzahlen. Eine Maßnahme, die bei uns aktuell angewendet wird, ist die Zufriedenheitsbefragung von Teilnehmerinnen und Teilnehmern unserer SÖB. Die Teilnahmezufriedenheitsbefragung wurde im Jahr 2018 u. a. unter Beteiligung von Teilnehmerinnen und Teilnehmern entwickelt. Transitarbeitskräfte und Trainees können seitdem anonym und freiwillig im Rahmen von geschlossenen und offenen Fragen ihr Feedback u. a. zu den Themen Zufriedenheit mit dem Arbeitsklima, Zufriedenheit mit der Unterstützung durch die Beratung und bei der Suche nach einem Folgejob geben. Die Rückmeldungen sind ergänzend zur Teilnahmezufriedenheitsbefragung durch das AMS ein wichtiges Feedback für unser Arbeit und dienen der Weiterentwicklung unserer Angebote.
Kennzahlen und das Benchmarking spielen im QM eine zentrale Rolle. Eine über die Jahre wichtige Erkenntnis im Zusammenhang mit dem Thema Kennzahlen war für mich, Kennzahlen nicht plan- und wahllos zu erheben, sondern sich auf steuerungs-relevante Kennzahlen zu konzentrieren. Zu diesen zählen insbesondere jene Kennzahlen, die für die Zielerreichung relevant sind (u. a. Vermittlung, Auslastung, Verweildauer der Transitarbeitskräfte, Eigenerlösquote, Frauenquote, Kosten/Platz) sowie Kennzahlen im Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Interessensgruppen. Zudem hat es sich als wertvoll erwiesen, zentrale Indikatoren auch projektübergreifend gegenüberzustellen, da dadurch auch im Sinne eines internen Benchmarkings auf einen Blick sichtbar wird, wie die SÖB im Vergleich zueinander stehen.
Fazit
Meine Erfahrung mit der praktischen Anwendung von Qualitätsmanagement in SÖB und GBP lässt sich folgendermaßen zusammenfassen:
Die Umsetzung und Anwendung eines QM-Systems ist (insbesondere zu Beginn) sehr zeitaufwendig, erfordert das Commitment der Führungskräfte, die aktive Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ist ein nie abgeschlossener, iterativer Prozess. Es kann durchaus sehr herausfordernd sein, QM im Arbeitsalltag zu leben und die Prozesse an dynamische Rahmenbedingungen anzupassen.
Qualitätsmanagement bietet jedoch auch einen klaren Nutzen und Vorteile für die Organisation und alle beteiligten Interessensgruppen. So hilft die Anwendung eines QM-Systems dabei, einen ganzheitlichen Blick auf den SÖB/das GBP zu erhalten, die Qualität der Angebote unter die Lupe zu nehmen, Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen und Angebote zu verbessern und dadurch konkurrenzfähig zu bleiben. Von diesen Verbesserungen profitieren u. a. unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer sowie Kundinnen und Kunden der SÖB, da sowohl die Angebote und Prozesse als auch Produkte und Dienstleistungen den Bedürfnissen entsprechend entwickelt werden können. Eine Zertifizierung mit einem anerkannten QM-System dient zudem als Nachweis dafür, dass das Unternehmen ein strukturiertes, systematisches Arbeiten verfolgt. Dies wiederum stärkt die Position des Unternehmens als zuverlässiger, kompetenter Partner und bietet die Möglichkeit sich sowohl nach innen (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) als auch nach außen (gegenüber dem Fördergeber, Teilnehmerinnen und Teilnehmern sowie Kundinnen und Kunden) als qualitatives Unternehmen zu präsentieren.
Weiterführende Literatur
Vomberg Edeltraud. 2010. Praktisches Qualitätsmanagement: Ein Leitfaden für kleinere und mittlere Soziale Einrichtungen. Verlag W. Kohlhammer.
Autorin
Christiane Kunze hat Kultur- und Sozialanthropologie und Gender Studies studiert. Seit 2016 ist sie als Assistenz und Qualitätsbeauftragte im Fachbereich Arbeit und Qualifizierung (zu dessen Angebot unter anderem drei sozialökonomische Betriebe zählen) und seit 2018 im SÖB INIGO der Caritas Wien tätig. (Link zum INIGO)
Begriffe
Schlüsselkräfte: In SÖB und GBP fix Beschäftigte wie Fachanleitungspersonal, Coaches etc.
Transitarbeitskräfte: Menschen, die nach vorheriger Arbeitslosigkeit auf befristeten (Transit-)Arbeitsplätzen in einem SÖB oder GBP beschäftigt sind. Mit dieser Arbeit einher geht ein Angebot an Unterstützung (Qualifizierung, Beratung etc.), das einen (Wieder-)Anschluss an den Arbeitsmarkt fördert.
Trainingsplätze sind ein niedrigschwelliges Angebot, bei dem der Erwerb von Arbeitserfahrung im Vordergrund steht.
Vorbereitungsmaßnahme: Im Rahmen eines sozialökonomischen Betriebes oder gemeinnützigen Beschäftigungsprojektes kann zur Vorbereitung auf die Transitbeschäftigung eine Vorbereitungsmaßnahme vorgeschaltet werden. Sie dient der Arbeitserprobung bzw. dem Arbeitstraining.
Interessensgruppen sind Einzelpersonen oder Gruppen, die Interesse und Erwartungen an die Organisation haben, auf diese einwirken oder von ihr beeinflusst werden. In einem SÖB/GBP können das u. a. Schlüsselkräfte, Teilnehmerinnen und Teilnehmer (Transitarbeitsplätze, Trainingsplätze), Kundinnen und Kunden, Fördergeberinnen, Kooperationspartnerinnen und Kooperationspartner (Wirtschaftsbetriebe) sein.
Unter Platzkontingent versteht man die vom Arbeitsmarktservice (AMS) vorgegebene Anzahl der Plätze die in einem SÖB/GBP angeboten werden. Dies können Plätze in der Vorbereitungsmaßnahme, Transitarbeitsplätze oder Trainingsplätze sein.
Benchmarking ist der Vergleich der eigenen Prozesse, Produkte, Kennzahlen, etc. mit denen der eigenen internen Abteilungen oder externen anderen Organisationen. Während für den internen Vergleich meist detaillierte Ergebnisse zur Verfügung stehen, ist es oftmals schwierig, Vergleichsdaten von anderen Organisationen zu erhalten. Benchmarking zielt darauf ab, durch den Vergleich Anregungen einzuholen, um die eigenen Prozesse zu verbessern.